引言： 星巴克打造的是除了家和办公室以外的“第三生活空间”，实际上构成了一个场景，给用户以“将心注入”的温度感，可以说是世界第一的场景营造公司，在人们越来越关注人货场的新零售的大背景下，星巴克的体验管理体系能给品牌商以哪些启示呢？
星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡零售商、烘焙者和品牌拥有者。目前公司已在50个国家和地区拥有超过17万家咖啡店，拥有员工超过14 5000 人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。自1998年3月在中国台湾开出第一家店和1999年1月在北京开出大陆第一家店以来，星巴克已在中国大陆、香港、台湾和澳门开设了500多家门店，其中约230家在大陆地区。
某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”——星巴克的服务质量是可以期待的，你能知道你将受到什么服务。可期性的实现，也是顾客“自我确认”的过程。这种要求星巴克在20多年前就做到了。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他17万家门店一样，提供统一口味的咖啡、热情的微笑，并拥有共同的价值观。
必须要使任意一家星巴克门店，与西雅图派克广场时代店的咖啡品质与服务保持一致，靠沟通的力量——基于星巴克的价值观，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。对于连锁零售和服务业而言，最大挑战就是对不断扩张的门店进行有效管控，保持品质和服务的一致性。中国大多数连锁企业失败的症结都在于此。
让价值观到达门店
1988年，舒尔茨的父亲去世。舒尔茨在他的一本著作《星巴克咖啡王国传奇》中说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。当然，更重要的是，舒尔茨认为，只有当企业有良好价值观，秉持“员工第一、顾客第二、股东第三”的信念，才能通过员工的服务为顾客创造一流的消费体验，最终为股东赚钱。
星巴克咖啡的口味掌握在员工手里，“绿色美人鱼”LOGO绽放的微笑要写在员工的脸上，就连公司赚的每一分钱也必须经过员工的手，才能从门店进入老板的口袋——对于连锁服务业来说，当门店迅速扩张时，服务标准和激情必须有新的驱动力来完成，这并非简单的奖惩措施所能做到。
尽管星巴克产品品质可以标准化，但世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的。比如，应该给新来的顾客一个怎样的笑脸？是机械地喊出“欢迎光临”，还是像奥运礼仪小姐一样咬着筷子练微笑？抑或发自内心地微笑？
把价值观贯彻到企业行动中，尤其是向遍及全球的17万家门店传输价值观，这大概是企业运营最艰难的挑战之一。没有比改变人更难的事情了。
价值观很容易被企业写在墙上，却很难体现在领导者的行动上，更难进入每个员工的心里。
“员工第一”是星巴克的首要价值观。星巴克中国的人力资源总监举了一个例子：2010年年底，星巴克中国的支持部门高管一直没有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放。然而后来发现，这一年物价飞涨，服务业的薪资水平随之飙升，星巴克门店员工的薪水已经缺乏优势，于是公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。
星巴克对员工的管理也非常人性化。在星巴克内部，如果一位伙伴打翻了牛奶，其他伙伴不但要帮忙清理，还要安慰他说没关系，以此来体现公司对员工的尊重。
热情服务是星巴克的价值观之一，有些门店营业到深夜12点，年轻的店员却精神饱满。实际上，星巴克规定，高峰时段2小时后前台必须到办公室休息，或者做一些整理工作。这能保证顾客看到的是热情而精力充沛的星巴克员工。
传承和培训
对于我们提出的大多数问题，是能用星巴克的价值观和能力工具来分析并解答。服务标准只能用于已知事项，价值观却能使员工对未知问题做出正确判断。
星巴克对于门店员工的要求是：有非常向上的精神面貌，充满激情，积极、阳光，微笑、善于沟通。店长基础培训包括：星巴克文化、高效团队建立、业务分析与发展、为成功而做的辅导。其中“星巴克文化”包括：分享与讨论店长如何在门店强化星巴克文化，如何把价值观传递给新员工等。“为成功而做的辅导”则偏重于辅导和绩效沟通技巧，店长花大量时间辅导员工如何和客人沟通，如何在客人进店20秒内有眼神的交流，如何通过小卡片向同事表达谢意，等等。另外，每一位新员工会有资深员工作为师傅，培养他在三个月内成为一名合格的咖啡师。
近日，两名黑人在费城一家星巴克分店未消费而被店员驱赶甚至报警拘捕，引起美国民众抗议，甚至呼吁抵制星巴克。4月18日早间星巴克公司表示，将于5月29日下午关闭美国8000家公司直营店半天，以对17.5万名员工进行种族宽容培训，同时星巴克CEO凯文·约翰逊(Kevin Johnson)在推特上正式发表了道歉声明，希望向两个黑人当面致歉。从这一点上就可体现出星巴克的价值观已经基本落实到位，但是部分少数员工对企业价值观的理解不到位，从而发生本次事件。那么像星巴克这样的企业应该如何确保企业的价值观落实到每一个员工的心里并认同呢？
无监测，不管理
如果只提出门店管理的目标而不提供管理工具的话，管理是无法实现的。星巴克在每个层面都会有系列工具来协助实现管理目标。在店长层面，能使用的各种工具有十多个。
比如，一位值班经理每天开门需要处理哪些事情？如果凭借值班经理的经验来处理难免疏漏，因此门店的《每日值班表》用一张纸明确列出了每日开门、关门、运营过程中的每个细节。仅开门一项，需要核查和完成的项目就达14个细节；值班经理在具体操作之后，要对这14项进行打钩确认。每个门店每个月都会有一本《管理手册》，相当于店铺的工作日志。除了每日开门这样的运营事项，从用料申请、进货到值班安排，都详尽地据此进行核实。
此外星巴克还有基于IT系统的一系列管理工具。比如，后台系统会记录门店运营的数据，店长在安排下周班次时，系统会分析前两个月的运营状况、客流的大小，据此提出排班建议。同样，根据前两个月的运营数据，系统也会分析门店对物料的需求，店长根据自己的预测来申请即可。管理工具使管理流程标准化、简单化，并避免了个人喜好的随意性。
星巴克可以说是把用户体验做到价值最大化，每年的花费也是非常巨大的。
很多成长型的品牌商也想投入相关的资源去做品牌建设，无奈心有余而钱不足。怎么办呢？毕竟在线下投入的资源量巨大，但是是否有效落地，是否发挥了预期的作用，却是很大一个问号。
现在市面上有不少厂家在做更轻便的解决方案，例如国外的Quri、Gigwalk，国内的偶业（Oyearn）以轻便的SaaS方式，帮助品牌商做自己团队的培训和管理，目前已经有众多世界500强公司在使用该产品；在那些没有品牌商自有的团队覆盖的店铺，可以通过精准投放悬赏任务的方式，让平台上的会员帮助自己去完成这个任务，搜集真实、准确的数据，这些数据通过店讯报反馈到品牌商总部以及店面，可以迅速改善体验管理。
实体与虚拟的体验管理的融合，是一种趋势。品牌商在虚拟世界将任务投放给自己的部分潜在消费者，消费者可以在虚拟世界领取任务，并在实体世界体验，这样既满足了客户的需求，也解决了数据回收的问题。当然这其中要非常小心，不能对用户体验造成伤害，也不能完全照顾用户体验而影响数据的真实性。这是一个很有难度的平衡。据记者了解，偶业团队为世界500强品牌服务14年以上，对用户、对品牌商需求的理解，有非常深入的洞见，大量的技术应用，比较好的做到了用户感受与数据真实性的平衡。
未来所有的品牌都是用户体验运营商，围绕着人的需求，打造虚实结合的一体化体验。在这个时代，成长型品牌商有很多机会。最重要的是要看到趋势，并且善于借助最新的技术力量。将用户掌握在自己手里，以用户体验管理的体系化和精细化构筑竞争壁垒，甚至打造出下一个星巴克。
