“选择困难症”这个词儿早已被人们耳熟能详，虽然是一句“戏语”，但从其被消费者的认可度、普遍接受度、广泛的传播度来看，“选择困难症”已成为目前消费者在购物体验时的一大痛点。琳琅满目的商品，到底买哪个品牌？哪家店铺？要什么功能？等等这些问题都在困扰着消费者。进入“互联网+”的时代，打开“某宝”、“某东”、“某猫”，各种品牌林林总总、形形色色，精美的图片、煽情的话术、高颜值的模特、以及声声入耳的“亲”，都是似曾相识、千篇一律。而这看似“万紫千红”，但又“同根而生”的营销推广背后折射出了一个现实问题：同质化，甚至是过度的同质化，导致了消费者在选择的时候，无所适从。如此一来也就产生了现代商业的一条悖论：产品选择越来越多，但是消费者获得的满足感却相对较少，其背后的主要原因是“企业思维”还处于主导地位，而消费者的诉求和期望尚未得到完全的满足。

在经历了工业时代、电子时代，人类的商业文明进入到了网络时代，进而又开始了“互联网+”的进程。随之而来的是商品的极大丰富、销售渠道的不断拓展，借助于网络和终端设备消费者随时随地可以找到商品信息。这样做的优点是消费者获取信息的速度更快、成本更低、选择更多。但是，相对于信息量的飙升，消费者获取知识的速度、精准程度提升较慢。对于越来越忙的人们来说，时间比较宝贵，难有更多的时间去学习、去应对如此之多的专业问题。于是“选择困难症”由此产生，直接的后果就是消费者的预期没有得到及时的满足，体验没有得到提升。如果我们用“满意度”来衡量消费者的体验结果，客户满意度可以由产品消费获得的满意度和个人满意度两个要素组成，即：满意度=产品选择+个人体验。

随着时代的发展、信息量不断增大，消费者的预期也在迅速地增长，同时呈现出了多样化的态势。而产品选择带来的满足感不能完全满足人们的期望，所造成的缺口，是商家需要通过改善来填补，也是未来孕育商机的蓝海。最理想的状态是产品极大的满足了消费者期望，并且能带来超值享受，如图A，这种理想状态并非遥不可及，但是应属于短期效果。而最有可能实现的是图B所展示的，个体期望和产品选择带来的满足感缺口和超值享受交替出现。两方面因素应该互为动力，互相促进，在产品满足基本需求的基础上，消费者又会产生出新的期望，反过来又会促进产品的升级换代。两方面不断迭代，促进制造水平、创新水平的发展。

                                              

价值共创——颠覆传统价值创造模式

首先来看一个例子，汽车已经普及到了家庭，驾车出行已成为普通的生活场景之一。各品牌主机厂也在研发性能多样、适合不同场景的车辆。但是不论研发团队如何的精干，做多大范围的市场调研，用户驾车场景的信息收集仍然不会完整。当消费者遇到新的场景会怎样？车子在新的环境下出现问题如何处理？客户在不同条件下对驾车的体验如何？在新的环境如何正确驾驶才能稳妥？这一系列的问题不能单纯通过研发团队的智慧来解决。我们试想一下是否可以有这样一个平台，将众多汽车用户囊括进来，同时还包括了4S店、维修站、保险公司等众多涉及汽车的关联方。如图“汽车价值共创模型”，包括了主机厂、品牌商客户、竞争对手在内的众多相关方。当一个客户想买某一品牌汽车的时候，自己会做些研究，还可能咨询其他驾车的用户，同时也会到4s店看车、试驾，咨询保险业务；驾车去了外地也会产生维修、理赔等相关内容，因此在购车的整个场景中会涉及多个部门和人员。传统的“企业思维方式”仅限于主机厂和客户之间的生产和消费的关系，而从价值共创模型来看，主机厂和消费者仅仅是汽车关系网中的两个节点。而接触车辆的个体会有更多，他们会在不同时间、不同地点、不同场景接触到车辆，了解到车辆不同的状态，产生不同的反馈信息。综合这些信息将会使得主机厂掌握“全场景车辆信息”，而这些信息用于车辆的设计、研发将会产生不可估量的价值。因此，汽车价值共创模型展示出来的是“价值共创空间”，是通过企业、消费者、关联方构成的社群。通过这个平台可以招募已有的客户、潜在客户、技术专家、超级体验师等各色人物，通过彼此之间的互动来维系社群的存在、贡献出具有价值的意见和建议，从汽车的设计源头来提升品质和性能。这个模型为我们揭示出了一种全新的价值创造模式，即以“客户体验”为核心，由客户和品牌共同创造价值。随着价值共创的效益逐渐显现，越来越多的客户乐于表达出自己的喜好和预期，越来越多的主机品牌愿意从中获取有价值的信息。在这样的背景下，形成了全新的价值共创机制。如图“价值共创迭代示意图”，随着企业和客户之间的边界范围不断地扩展，围绕产品的相关群体都会成为价值共创的元素，共创主体越来越庞杂，互动越来越频繁，而共创价值也越来越高。

                                             

C2B2C的商业模式打造出C2S2C的价值循环。

价值共创模型揭示出了一个趋势：消费者和品牌商（企业）的角色将会被重新定义。不再是买方和卖方的关系，而是合作共赢的伙伴。按照这一逻辑，我们将上述模型展开来看，会得到新的一代价值创造体系。企业不再是产品价值的核心，消费者也不再是被动地接受，双方变成了合作关系。 企业的责任是经营共创的平台，为客户创造体验场景。众多的消费者会寻找多元化的体验场景来尝试，所创造出来的价值必然是不同体验结果的综合体，企业在培育了良好的体验场景后，开始收获成果。在这个过程中产品质量不再是首要的关注点，取而代之的是共创体系的质量。高质量的共创体系不仅要有高效的基础设施为保障，同时还要善于发布主题，制造场景，让客户看似进行多样化的体验，而其内涵始终遵循着企业创新方向、遵守企业文化和社会责任。

建立价值共创机制——IERT机制

既然共创如此重要，那么企业如何保证共创能够顺利完成并发挥应有的作用呢？需要企业构建一个共创的机制。根据之前的论述，笔者认为共创机制应该包含四方面因素：互动（Interaction）、体验（Experience）、风险评估（Risk Assessment）和透明度（Transparency）。

首先是互动，通过互动不仅可以了解客户的需求，还可以让用户深度参与，和企业、设计团队做到共情、共景、共识。通过互动，企业的设计团队可以充分了解消费者的需求，站在消费者的角度来审视问题。有了情感和心理上的统一，设计者就可以和客户一起进入场景，识别关键环节和影响要素，体会在不同场景下消费者对产品性能的预期和依赖，还可以识别出客户对产品失灵或是性能降低的容忍度。在完成这些工作的基础上，需要和客户就产品的设计性能和客户预期达成共识。保留能实现且符合成本要求、技术水平、设计理念的内容，搁置较为有争议的部分，摒弃有损企业形象、消费者利益的东西，在消费者预期和产品设计可行性之间取得平衡，更主要的是取得消费者的谅解，这样的设计才能获得消费者充分的认可和足够的包容。

接下来就是体验。如果说互动是纸上谈兵的话，在体验环节就是实际感受的过程。企业一定要让消费者得到体验的机会，同时给予必要的支持。例如：相关的专业知识、使用工具、必要的场景等。通过资源的投入来保证充分体验的必备条件，让消费者毫无阻碍的按照自己的方式去实践，随心所欲的进入到实用场景之中，从而激发出内心真实的感受。这个过程即可以验证消费者想法的科学性与可行性，同时也是检验设计团队的理解能力、研发能力，企业技术水平和资源保障能力的过程。体验的好，不仅可以获取一手的资料，还可以树立企业的形象、赢得消费者的信心。从研发阶段就可以培养“粉丝群”，通过不断地体验缔造出专业水准的超级用户。

风险评估是必不可少的环节。面对消费者体验过后的评价和期待，企业除了收集、整理之外，还有一项重要的工作就是评估风险。这里的风险主要是指产品一旦投入使用，对消费者造成的伤害和对企业带来的不利影响。在与消费者沟通的过程中，设计团队很可能因为创意的想法和灵感而兴奋，容易忽略潜在的风险。对于风险管控的最佳办法就是“披露”，毫无掩盖的公布于众。今天的消费者在了解产品效能的同时还对风险更加的关注。俗话说“多一利必然添一弊”，消费者在为产品性能欢呼的时候，设计者们需要保持冷静的头脑，充分评估产品可能带来的风险。在充分评估分险的同时，将具体内容以及潜在危害进行披露，不仅保证了消费者的知情权，同时还大大降低了“危机公关”的概率和处置成本。

最后一项要素是透明度。一直以来损害消费者利益的最大因素是信息的不对称。为此，企业可以攫取大量的隐形利润和非法所得。但是随着网络信息的不断发展和普及，消费者的专业水平不断地提升，生产环节的“黑箱”和“信息孤岛”正在逐渐消失。随着商品、技术和信息获取的成本越来越低，企业很难在瞒住什么东西。与其让消费者挖出来，不如生产厂家率先做到信息透明，包括：成本、周期、利润率、产品知识等相关信息都可以列入透明范畴。让消费者充分了解产品信息还有一点好处是可以提升消费者对于价值共创机制的信任程度，充分的信任不仅有利于价值共创的实施效果，同时还会有利于维护这样一个机制的长远发展。（价值共创机制四要素组合后可以为企业产生出以下四方面的能力）

                                                

价值共创是企业战略转型的枢纽

战略一直是企业发展的灵魂，是通过给企业做减法，抽丝剥茧发现未来的机遇，同时配置相关的资源。讲求的是资源与企业发展目标之间的高度匹配，而“价值共创”扩展了企业资源的内涵，将资源的概念由企业内部延伸到了外部，消费者的智慧、诉求，关联方的体验和感受都成为了企业可以利用的“资源池”。企业的战略不再是控制、配置资源，因为外部的这些资源不能为企业随心所欲的利用，而是通过评估分辨出资源的价值，选择价值最高的资源通过合作加以利用。虽然企业不能拥有某些资源，但是可以通过“价值共创”来引导资源，达到重新分配的效果。这个转变过程将是颠覆性的，影响战略目标、资源配置、管理视角等多方面的转化。如表“价值共创背景下的战略转变”其中揭示了当价值共创作为企业战略核心的时候，战略涉及的诸多方面均有不同的变化。

价值共创改变了消费者和企业之间百年来形成的固有关系，颠覆了传统的商业模式。迫使企业站在消费者的角度进行“共情”，同消费者合作，以争取内外部资源最佳配置效果；另一方面，价值共创也同样改变着消费者对企业的看法，也迫使消费者重新认识企业对个体、对生活和社会的价值和意义。当企业和消费者能和谐的开展价值共创的时候，企业不再是利益的代表，而是消费者意志的体现。